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[BOOK] 룬샷

[BOOK] 룬샷 – 사피 바칼 지음 / 이지연 옮김

[BOOK] Loonshots
[BOOK] Loonshots

부제: “전쟁, 질병, 불황의 위기를 승리로 이끄는 설계의 힘”

획기적인 아이디어를 현실로 만들기 위해서는 잘 설계된 조직과 상호보완적인 운영의 힘이 필요하다.


  1. 조직의 ‘문화’보다는 ‘구조’의 작은 변화가 대단한 발전을 이끌 수 있다는 사실을 알게 됐습니다.
  2. 온도의 작은 변화가 딱딱한 얼음을 흐르는 물로 바꾸는 것처럼, 문화가 아닌 구조(시스템)의 작은 변화가 조직의 행동을 바꾸는 이유를 설명할 것이다.
  3. 룬샷은 종종 그 주창자가 ‘미친 자’ 취급을 받는, 많은 이들이 무시하는 아이디어다.
  4. 획기적 아이디어는 놀랄 만큼 위태로운 처지에 있다. 회의주의와 불확실성이라는 기나긴 터널을 통과하는 동안 부서지고 방치되기 십상이다
  5. 창의성이 중요한 모든 분야에서 우리는 전설의 팀들이 어느 날 갑자기 묘하게 변질되는 것을 본다.
  6. 이런 질문의 답이 될 수 있는 핵심 아이디어를 “많으면 달라진다more is different”라는 말로 표현한 바 있다.
  7. 상전이의 원리를 활용해서 어떻게 하면 더 혁신적인 조직을 만들 수 있을지 알아볼 것이다. ‘문화’가 아니라 ‘구조’의 작은 변화를 통해 경직된 팀을 탈바꿈시킬 수 있다.
  8. 리더들은 많은 시간을 들여 혁신을 역설한다. 하지만 온도가 떨어지고 있는데, 분자 하나가 절박하게 애쓴다고 해서 주변 분자가 얼음이 되는 것을 막을 수는 없다. 그러나 구조의 작은 변화는 강철도 녹일 수 있다.
  9. 새로운 무기와 거기에 대항할 더 새로운 무기를 개발해야 하는, 많은 것이 걸린 경쟁에서 약한 고리가 있다면 그것은 새로운 아이디어의 공급 문제가 아니라, 그 아이디어를 현장으로 가져가는 일이었다.
  10. 한 조직이 동시에 두 가지 상태일 수는 없다. 물이 고체이면서 동시에 액체일 수 없는 것처럼 말이다. 적어도 평범한 상황에서는 그렇다.
  11. “기술 발전의 페이스메이커”인 기초과학 연구 자금을 자선사업이나 민간 기업에만 의존할 수는 없다. 기초과학 연구는 국가 안보와 경제 성장, 질병 퇴치에 필수적이다.
  12. 행운은 설계의 흔적이다
  13. 괴상한 것들을 자유롭게 탐구할 수 있는 부서, 즉 미치광이loon들이 운영하는 룬샷 부서가 필요했다.
  14. 정말로 성공을 이루는 사람들, ‘우연의 설계자들’은 그보다 덜 화려한 역할을 맡는다.
  15. 그들은 예지력 있는 혁신가라기보다 세심한 정원사에 가깝다. 그들은 룬샷과 프랜차이즈 양쪽을 모두 잘 돌보며, 어느 한쪽이 다른 쪽을 압도하지 못하게 한다.
  16. 상태들(룬샷을 만들어내는 그룹과 프랜차이즈를 이어가는 그룹)을 분리하고, 동적평형(양쪽 그룹 사이에 프로젝트나 피드백이 수월하게 오가는 상태)을 조성하라. 분리되는 동시에 서로 계속 연결되게 하라.
  17. 세상을 바꿔놓는 획기적 아이디어는 천재와 우연이 결합할 때 탄생한다.
  18. 마법은 천재의 힘과 우연의 힘이 서로 방해하지 않고 서로를 도울 수 있는 환경을 조성한 데 있었다. 행운은 설계의 흔적이다.
  19. 느슨한 목표와 몽상하는 시간이 예술가들에게는 도움이 될지 몰라도, 군대의 일관성을 유지하는 데는 해가 된다.
  20. 균형과 소통을 관리하는 것은 하나의 정교한 기술이다
  21. 현실에서 아이디어는 조롱당하고, 실험은 실패하며, 예산은 삭감되고, 훌륭한 사람이 말도 안 되는 이유로 해고된다.
  22. 바람 앞 등불 같은 프로젝트에는 확고부동한 사람이 필요하다.
  23. 제품형 룬샷에 대해 사람들은 초기에는 “절대로 성공 못 한다” 혹은 “절대로 유행 못 한다”고 말하지만, 결국은 성공하고 또 유행한다.
  24. 전략형 룬샷에 대해 사람들은 초기에는 “절대로 돈이 될 리 없다”고 말하지만, 결국은 돈이 된다.
  25. 반짝이는 제품형 룬샷만이 아니라 더 미묘한 전략형 룬샷까지 육성할 줄 알아야 하는 이유다.
  26. 만약 당신이 어느 업계에 도전장을 내미는 입장이라면, 두 가지 모두를 잘하는 법을 알아두어야 더 크고 강한 경쟁자들을 물리칠 수 있다
  27. 만약 당신이 이미 대단히 성공한 혁신가이고 이미 경이로운 제국을 세웠다면, 자신의 맹점을 주시하는 법을 배워야 한다.
  28. 제품형 룬샷은 프랜차이즈를 키우고, 프랜차이즈는 다시 제품형 룬샷을 키웠다. 그렇게 탄력이 붙으면서 시야는 점점 더 좁아졌지만, 수레바퀴는 점점 더 빨리 굴러갔다.
  29. “엄연히 중요하면서도 달성이 거의 불가능한 목표”에만 달려들라고 했던 랜드의 가르침은 “좋은 약이라면 적어도 세 번은 죽었다가 살아나야” 한다던 말의 또 다른 표현이었던 셈이다.
  30. 버니바 부시나 시어도어 베일은 룬샷과 프랜차이즈 사이의 균형과 소통을 챙기고 아이디어의 이전과 교환을 장려하는 정원사가 되는 것이 본인의 역할이라고 생각했다. 그러나 이들 세 명의 제품 혁신 대가들은 자신이 이집트에서 유대민족을 구해낸 모세 같은 존재라고 믿었다.
  31. 본인의 강점(제품형 룬샷)에만 의지하고 약점(전략형 룬샷)을 직시하지 않았다.
  32. 똑같이 강력한 연구 그룹과 프랜차이즈 그룹이 지속적으로 프로젝트와 아이디어를 교환했고(상분리), 어느 한쪽도 다른 한쪽을 압도하지 않았다(동적평형).
  33. 그 어떤 집단도 ‘나머지를 희생시키면서 어느 한쪽을 무시하거나 편애한다면 반드시 전체의 균형이 깨질 것’이라고 했다.
  34. 하드웨어에서 소프트웨어로 갈아타는 아이디어는 전형적인 전략형 룬샷이었다.
  35. 비록 초창기 아이디어를 낸 사람은 훅이지만, 그는 전체 시스템을 구성할 역량이 없었다. 뉴턴에겐 그 역량이 있었다. 뉴턴은 ‘종합’의 대가였다. 잡스가 그랬던 것처럼 말이다.
  36. 래스킨은 최초의 매킨토시 프로젝트를 시작하며 매킨토시의 몇몇 핵심적 아이디어를 잡스에게 제안했다. 그러나 래스킨은 그런 아이디어를 하나의 완전한 시스템으로 개발할 안목이 없었다. 그러나 잡스에겐 그 안목이 있었다. 잡스는 종합의 대가였다.
  37. 뉴턴은 행성에 관한 천문학과 운동 법칙, 미분 수학(남들이 개발한 아이디어)을 집대성하여, 세상이 한 번도 보지 못한 통일성 있는 전체로 종합했다.
  38. 잡스는 디자인과 마케팅, 기술을 남들이 만들지 못할 통일성 있는 전체로 집대성했다.
  39. 잡스는 실패의 터널을 통과하며 다른 형태의 리더 모델을 알게 됐고, 룬샷을 육성하고 프랜차이즈를 키우면서도 둘 사이의 긴장과 균형을 유지하는 법을 배웠다.
  40. 1597년 철학자 프랜시스 베이컨Francis Bacon은 이렇게 썼다. “생명체가 처음 태어날 때의 모습이 형편없는 것처럼, 새로운 시대의 탄생인 모든 혁신도 처음에는 형편없는 모습이다.”
  41. 양쪽은 서로를 필요로 한다. 확실한 프랜차이즈가 없다면 실패 확률이 높은 룬샷 때문에 회사나 산업 전체가 망하고 만다. 신선한 룬샷이 없다면 프랜차이즈를 개발하는 사람들도 말라 죽게 된다.
  42. 시스템 사고는 ‘결과의 질’뿐만 아니라 ‘의사결정의 질’을 용의주도하게 점검한다는 뜻이다.
  43. 성공했을 때도, 넘어졌을 때도 시스템과 과정을 모두 파고들었다
  44. 자신이 해야 할 일은 ‘프로젝트’를 관리하는 게 아니라 ‘시스템’에 신경 쓰는 것이라고 생각했다.
  45. 창작 프로젝트의 지휘권을 내주고 발명가나 예술가 등 룬샷의 수호자를 신뢰하는 것과 세부 사항에 대해 관심을 아예 꺼버리는 것은 다르다
  46. 과학적 세부 사항 혹은 예술적 비전이나 공학적 설계에 맹렬한 관심을 기울이는 일은 하나의 툴, 상태에 딱 맞는 툴을 향한 것이다.
  47. 잡스는 각 상태에 딱 맞는 툴을 만들었고, 애플에 관한 수많은 책과 기사에 설명된 것처럼 신제품과 기존 프랜차이즈 사이에 균형 잡힌 긴장감을 유지했다
  48. “때로는 회사 자체가, 회사를 조직하는 방식이 바로 최고의 혁신이더군요.”
  49. 앞서 이야기했듯 약한 고리는 아이디어의 공급이 아니라, 아이디어를 현장으로 이전하는 일이다. 그리고 이 약한 고리를 만들어내는 것은 사람이나 문화가 아니라 ‘구조'(시스템 설계)다.
  50. 물리학자 리처드 파인만Richard Feynman은 이런 말을 한 적이 있다. “간단한 것들을 다른 개념을 통해 이해하려는 배움의 자세를 가져라. 늘 솔직하게 직설적으로 이해해라.”
  51. 제어 변수를 알아내는 것은 시스템이 전환되는 시점을 바꾸는 데 핵심 열쇠다.
  52. 제어 변수를 조절하는 가장 창의적인 아이디어는, 서로 관련이 없어 ‘보이지만’ 실제로는 똑같은 범주의 상전이를 공유하고 있는 시스템들 사이의 관계에서 나온다.
  53. 주로 국지적으로 연결되지만 종종 멀리까지 연결되어 있는 시스템을 작은 세상 네트워크small-world network라고 불렀다.
  54. 단독 원자나 개인이 행동하면 그 힘으로는 점증적 변화밖에 일으키지 못한다. 그러나 그 힘이 천 배, 만 배로 곱해지면 시스템이 일순간 전환될 수도 있다. 그게 바로 상전이다.
  55. 전형적인 현실 세계에서 제어 변수의 값을 보면 실제로 매직넘버 150을 중심으로 인센티브가 갑작스럽게 변한다.
  56. 자율성과 가시성이 합쳐지면 강력한 동기가 만들어진다. 바로 동료 압박peer pressure이라는 동기다.
  57. 나폴레옹은 이렇게 말했다. “군인은 훈장 하나를 얻기 위해 오래도록 치열하게 싸운다.”
  58. 어떤 조직이든 자율성과 가시성, 소프트 에쿼티를 증진시킬 기회는 있다.
  59. 소프트웨어 기업은 늘 마무리되지 않은 제품을 긴밀한 개발자 커뮤니티에 공유하여 빠른 피드백을 받는다
  60. 직원들에게 더 혁신적일 것을 주문하는 리더는 먼저 조직 단련에 투자해야 한다
  61. 프로젝트-능력 적합도는 ‘지금 할당된 프로젝트’에 대해서 직원의 능력이 얼마나 잘 맞는가를 측정한다.
  62. 우리의 목표는 줄을 너무 팽팽하게 매거나 너무 느슨하게 매지 않는 것이다.
  63. 직원들은 자기 역할을 통해 평균적으로 능력이 신장돼야 하지만 그 정도가 너무 과하거나 못 미쳐서는 안 된다
  64. 당신이 반드시 잘 맞는 새 역할을 찾을 수 있도록 책임지는 전담 인력이 있으면 경력의 리스크가 줄어든다
  65. 당신을 인정해주는 실적이 우수한 팀원들과 함께 일하는 것은 즐거운 일이다. 당신을 혐오하는, 제 역할을 못하고 있는 팀원들과 시간을 보내는 것은 즐겁지 않은 경험이다.
  66. 완벽한 인센티브 시스템이란 존재하지 않겠지만, 실수로 끔찍한 인센티브 시스템을 만들기는 쉽다.
  67. 보상이 진짜 성과 측정과 밀접하고 요령 있게 연계된다면, 사내 정치는 얼마나 감소하고 창의성은 얼마나 증진될까?
  68. 빌 코프런Bill Coughran이 “혼돈을 유발하지 않을 만큼만 고삐를 죄면서” 팀을 이끌겠다고 말하는 것은 느슨한 통제를 의미한다.
  69. 창의적인 인재는 다른 창의적인 인재의 피드백에 가장 잘 반응한다는 사실 말이다.
  70. 창의적인 일을 담당하는 사람들은 신념을 공유하지 않는 외부인들에게 의심 어린 눈초리를 보낸다.
  71. 급성장하고 있는 행동경제학 분야는 인센티브와 환경적 신호가 행동에 미치는 영향력을 전문적으로 연구한다
  72. 강제는 아니지만 우리가 원하는 어떤 행동을 장려할 수 있는 작은 변화를 ‘넛지nudge’라고들 부른다
  73. 지금까지 행동경제학은 환경이 ‘개인’의 의사결정에 미치는 영향을 연구했지만, 앞서 우리가 다룬 내용은 환경이 ‘집합적’ 의사결정에 미치는 영향을 설명한다는 점이다
  74. 개인의 행동을 연구하는 것과 집합적 행동을 연구하는 것의 차이는 다시 한 번 필립 앤더슨의 ‘많으면 달라진다’라는 모토를 떠올리게 한다
  75. 구조와 문화는 ‘둘 다’ 중요하다.
  76. 요약: 매직넘버를 높이는 법
  77. 만약 훌륭한 사람들을 고용할 돈이 없거나 초기 단계의 아이디어나 프로젝트에 재원을 마련할 수 없다면, 룬샷 그룹은 아무리 잘 설계되었다고 해도 시들어버린다.
  78. 자신 있게 연쇄반응에 불을 붙이려면 적어도 그런 룬샷 24개 이상에 투자해야 한다
  79. 프랜차이즈의 안정된 수익이 없다면 룬샷의 높은 실패율 때문에 산업 자체가 파산하고 만다. 그러나 프랜차이즈는 점점 식상해진다.
  80. 무언가가 처음으로 출현할 때는, 다시 말해 창의성과 발명에는 언제나 운과 타이밍이 필요하다.
  81. “과학을 양성하고 육성한 이유는 기술적 발명을 용이하게 하여 지구에서 인간의 위치를 개선하기 위해서였다.”
  82. 룬샷은 프랜차이즈에 치중하는 제국이 아니라, 룬샷 배양소에서 번성한다.
  83. 프랭클린 루스벨트는 부시에게 쓴 글에서 이렇게 말했다. “지성의 새로운 전선이 우리 앞에 펼쳐져 있습니다. 이 전쟁을 치르는 동안 우리가 가졌던 비전과 대담함, 추진력을 가지고 그 전선을 개척한다면, 더 유익한 일자리를 더 많이 만들어내고, 더 보람찬 삶을 가꿀 수 있을 것입니다.”
  84. 지구상 가장 큰 가구회사인 이케아의 결정적 요소로 자리 잡은 것들 가운데 업계에 ‘파괴적 혁신’을 일으키겠다는 생각으로 시작된 것은 아무것도 없었다. 그것들은 모두 캄프라드와 그의 팀원들이 오직 살아남기 위해 절박하게 탐색한 결과 찾아낸 작은 아이디어, 미친 아이디어였다.
  85. 전략형 룬샷과 제품형 룬샷이라는 구분을 사용한 것은, 어떤 팀이든 기업이든 대형 조직이든 의식적으로 혹은 종종 무의식적으로, 전략이나 제품에 대해 깊숙이 간직한 신념을 발전시키기 마련인데, 룬샷은 그런 신념에 도전하면서 정반대 쪽에 투자하는 일이기 때문이다.

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