[BOOK] 팀장의 탄생

[BOOK] 팀장의 탄생 – 줄리 주오 지음 / 김고명 옮김

부제: “실리콘밸리식 팀장 수업”

팀장이 되면 경험을 통해 알게 되지만 미리 알려주지 않았던 것들. 예전에 출판되었다면 좋았을 것 같다.
책을 읽는 동안 되돌아 보며 정리하는 시간을 보냈다.

아이팟, 아이폰, 아이패드를 탄생시킨 애플의 스티브 잡스는 말했다. “사람들은 집중이라고 하면 집중해야 할 것에 ‘예’라고 말하는 것을 생각한다. 하지만 집중은 그런 의미가 아니다. 집중은 다른 좋은 아이디어 100가지에 ‘아니오’라고 말하는 것이다. 신중한 선택이 요구된다. 나는 우리가 한 일만큼 하지 않은 일도 자랑스럽다. 혁신은 1,000가지 아이디어에 아니라고 말하는 것이다.”

《거울 나라의 앨리스》에 나오는 구절처럼 “오늘 아침에 일어났을 때는 내가 누구인지 알았는데 그 후로 내가 여러 번 변한 것 같아요.
팀을 운영하는 게 어려운 이유는 결국 사람을 관리하는 일이기 때문이다.
나는 탁월한 관리자는 태어나지 않고 만들어진다고 굳게 믿는다.
관리자의 본분은: – 팀워크가 좋은 팀 구축 – 팀원이 커리어 목표를 달성할 수 있도록 돕기 – 순조로운 업무 처리를 위한 프로세스 만들기
모든 일을 ‘혼자서’ 처리하지 않기로 한 시점부터 당신은 관리자가 된 거다.
혼자일 때보다 여럿이 팀을 이뤘을 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음, 그리고 내가 모든 것을 다 잘 알고 처리해야 할 필요가 없다는 깨달음이 바로 관리의 핵심이다.
유능한 인재는 자신을 홀대하는 상사나 존경심이 생기지 않는 상사 밑에서 몇 년이나 참고 버티지 않는다.
유능한 관리자는 쇄신을 단행할 권한만 준다면 형편없는 성과를 내던 팀을 환골탈태시킨다.
팀의 성공 가능성을 키우려면 진정한 의미의 팀(명확한 경계가 있고 구성원이 안정적으로 유지되는 팀) 구축, 명쾌한 방향성, 팀워크를 유발하는 구조, 팀원을 지원하는 환경, 전문가의 코칭, 이렇게 다섯 가지 요인이 충족돼야 한다고 봤다.
나는 관리자가 하루 동안 처리하는 수많은 업무를 ‘목적’, ‘사람’, ‘프로세스’라는 세 개의 바구니에 나눠 담을 수 있다고 생각한다.
관리자의 중요한 역할 중 첫 번째는 ‘팀 전체가 무엇이 성공인지 알고 그것을 달성하고자 노력하게 만드는 것’이다.
사람을 잘 관리하려면 신뢰 관계를 형성하고, 그들(그리고 자신)의 강점과 약점을 알고, 누구에게 무슨 일을 맡길지(필요하다면 어떤 사람을 채용하고 해고할지에 관해서도) 현명하게 판단하고, 각 사람이 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 코칭해야 한다.
탁월한 관리자는 목적(왜)과 사람(누구)과 프로세스(어떻게) 이 세 가지를 잘 관리해서 팀의 성과를 개선할 방법을 끊임없이 고민한다.
어떻게 협력을 해야 하는지 모르거나 팀의 가치관이 명확하지 않다면 간단한 일도 무지막지하게 복잡해진다.
관리자는 아무리 실무 능력이 출중하다고 해도 직접 실무를 보는 게 자신의 역할이라 생각하면 안 된다.
모름지기 관리자라면 팀의 목적, 사람, 프로세스를 개선함으로써 팀의 전체적인 성과에 최대한 멀티플라이어 효과를 내야 한다.
욕구에도 순서가 있기 때문에 낮은 차원의 욕구를 충족시킨 후에야 높은 차원의 욕구를 충족시킬 수 있다는 내용이다.
관리자는 팀의 성과로 평가를 받는 만큼 팀의 성공에 가장 도움이 되는 일을 해야 한다.
탁월한 관리자가 되려면 융통성이 필수다.
관리자가 매일 해야 하는 일도 같이 변한다.
조직의 성공을 최우선으로 여기고 조직에 필요한 리더가 되기 위해 변화를 마다하지 않는다는 점이다.
팀원들과 대화하고 경청하는 능력이 필수다.
점점 더 많은 사람을 관리하고 업무를 조율하는 법을 배워야만 성장이 가능하다.
아무것도 책임지지 않고 무엇이든 마음대로 할 수 있는 리더는 없다.
최고의 성과를 내려면 일방적으로 지시하지 말고 사람들의 마음을 움직여야 한다는 사실을 말이다.
문제를 정확히 포착하고 그것을 해결하기 위해 사람들을 모을 수 있다면 그 사람은 리더다.
탁월한 관리자가 되려면 먼저 리더가 돼야 한다.
관리자의 자격은 조직이 누군가에게 부여할(혹은 빼앗을) 수 있지만 리더의 자격은 그렇지 않다. 리더의 자격은 스스로 획득해야 한다. 사람들이 ‘진심’으로 그 사람을 따라야 한다.
팀이 4~5명 규모가 되면 관리자로서 팀원들을 관리하는 데 최선을 다할 수 있도록 개별기여자로서 처리하는 업무를 계획적으로 줄여나가야 한다.
업무의 상세한 부분까지 이야기하진 않지만 동종 분야의 사람들과 수다를 떨다 보면 늘 배우는 부분이 많다.
신임 관리자는 작은 팀을 관리함으로써 건전한 관리자/팀원 관계를 형성하고 서로 돕는 환경을 만드는 능력, 곧 관리자로서 필수 능력을 습득한다.
관리자의 본분은 목적, 사람, 프로세스에 영향을 미쳐 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것’이다
“사람이 사람을 못 믿으면 사람답게 살 수 없다.” 작가 안톤 체호프가 남긴 말이다.
팀원이 수시로 고충을 털어놓는다.
팀원과 수시로 비판적인 피드백을 주고받고 그것을 기분 나쁘게 여기지 않는다.
팀원이 다음번에도 나의 팀원이 되기를 원한다.
팀원에게 신뢰를 얻는 방법은 다른 모든 사람에게 신뢰를 얻는 방법과 크게 다르지 않다.
상대방이 성공할 수 있다고 진심으로 믿지도 않으면서 강한 신뢰를 표현하기란 애초에 불가능한 법이다.
팀원을 아낀다는 것은 팀원이 직장에서 성공하고 보람을 느끼도록 최선을 다해 돕는다는 뜻이다.
성과를 떠나서 팀원을 한 명의 인간으로서 있는 그대로 존중해야 한다는 것이다.
서로 무슨 이야기를 해야겠다는 계획도 없이 대화에 임해서는 괜찮은 결과를 얻기 어렵다.
관리자가 할 일은 팀원이 스스로 해답을 찾도록 돕는 것이다.
보통 힘들 때 제일 도움이 되는 것은 조언이나 해답이 아니라 공감이다.
내가 실수한 것, 고민하는 것, 확실히 모르는 것을 숨기지 않고 솔직히 말하니까 팀원들과 더 좋은 관계가 됐다.
“탁월한 관리자들에게만 있는 능력이 하나 있다. 각 사람의 특장점을 파악하고 활용하는 능력이다. 관리자의 임무는 각 사람의 재능을 성과로 직결시키는 것이다.
유능한 또라이가 떠나면 당장은 그 공백이 느껴지겠지만 대신에 팀원들을 덮고 있던 먹구름이 걷힌다.
어떤 사람이 팀에 만족하고 못하고는 개인과 조직의 가치관에 크게 좌우된다는 것을 안다.
사람은 누구나 자기가 좋아하는 환경에서 자기와 같은 것에 열정을 느끼는 사람들과 함께 일해야 한다.
“성장과 성공 가능성이 없는 사람을 계속 데리고 가는 것이야말로 잔인한 짓이고 ‘잘못된 선의’라고 생각한다.
진정으로 팀원을 생각하고 아낀다면 팀장과 팀원의 관계가 쌍방통행이라는 점을 인정해야 한다.
보통은 코칭을 통해 팀원이 무엇을 추구해야 하는지, 나쁜 습관을 어떻게 고쳐야 하는지, 어떻게 영향력을 키울 수 있는지 깨우쳐줄 수 있다.
안타깝지만 대부분의 사람이 피드백을 주는 것을 어려워한다.
피드백으로 인해 ‘행동이 변화’함으로써 ‘더 나은 인생’을 살게 됐기 때문일 것이다.
피드백 절차는 어떤 일을 시작하기 전에 시작돼야 한다.
행동 피드백은 업무 피드백보다 개인의 특성을 깊이 파고든다는 점에서 유익하다.
행동 피드백은 그 사람에 대한 견해를 말하는 것이므로 표현에 주의해야 하고 구체적인 사례를 들어 왜 그런 인상을 받았는지 설명해야 한다.
내가 하려고 했던 말이 듣는 사람에게 항상 그대로 전달되지는 않는다.
피드백이 잘 전달되려면 팀원이 안전함을 느끼고 어디까지나 그 사람을 아끼고 위하는 마음에서 하는 말이라는 것을 인지시키는 게 제일 중요하다.
관리자가 매사에 이래라저래라 하면 팀원은 스스로 문제 해결법을 배울 기회를 얻지 못한다.
취지는 같아도 그것을 전하는 방식은 어휘, 어조, 보디랭귀지에 따라 천차만별이다.
비판적인 피드백은 냉철하고 단도직입적으로 전하는 게 최선이다.
결정권자는 당신이다.
당신의 피드백이나 결정에 팀원이 동의하지 않을 수 있다. 그래도 괜찮다.
매사에 합의를 추구하면 남에게 상처를 안 줘도 되니까 좋다고 생각할지 몰라도 영향력 있는 리더는 하나같이 남이 반대하는 일을 과감히 실행할 줄 아는 사람이다.
피드백을 주려면 시간과 노력이 필요하지만 받는 사람은 그 덕분에 더 나은 삶을 살게 된다.
내가 어디에 서 있는지 알고 나니 앞으로 나아갈 수 있었다.
우리는 어떤 장애물을 만나든 간에 먼저 ‘나’에 대해, 나의 강점, 가치관, 안전지대, 맹점, 편향에 대해 깊이 알아야 한다.
관리자라면 ‘누구나’ 자기가 사기꾼처럼 느껴질 때가 있다는 것이다.
관리자는 비유하자면 배가 암초를 만났을 때 사람들이 가장 먼저 찾는 사람이다.
사기꾼 증후군은 존경하는 사람들이 모인 곳에 들어갈 때 나 혼자만 내세울 게 없는 사람처럼 느껴지는 증상이다.
리더로서 새로운 역할이 주어질 때마다 척척 변신하는 ‘만능 관리자’는 존재하지 않는다.
자신에게 맞는 관리 스타일을 알려면 먼저 자신의 강점, 곧 자신이 좋아하고 잘하는 게 무엇인지 알아야 한다.
강점과 약점에 대한 인식을 현실에 맞춰 조정하려면 다른 사람들에게 내가 어떤 사람인지 가감 없이 말해달라고 부탁함으로써 진실을 마주해야 한다.
무엇이든 노력하면 더 잘할 수 있다는 믿음으로 도전에 임하면 자꾸만 나를 평가하며 불안해하는 악순환이 깨진다.
성장 마인드셋으로 사는 사람은 진실을 알기 위해 피드백을 요청한다.
속으로만 끙끙 앓지 말고 어떻게든 밖으로 표출하자.
시각화가 습관이 되면 어떤 어려운 상황이 닥치든 간에 자신감을 끌어올릴 수 있다.
내가 힘들어하는 것을 알아주는 사람이 있고 없고는 천지 차이다.
자신감을 키우고 싶다면 내가 지금 잘하고 있는 일을 찾아서 적자.
몸과 마음의 상태가 최상이 아니라면 업무에서도 최상의 성과를 내지 못한다.
연습에 연습을 거듭했을 뿐이다.
관리자의 길은 사람마다 다르다.
실력을 기르는 방법은 자신의 강점과 약점, 성격, 가치관이 무엇이냐에 따라 크게 달라진다.
자기계발의 비법이 있다면 ‘항상’ 사람들에게 피드백을 요청하는 것이다.
상사를 심판이 아니라 코치로 생각해야 한다.
상사와의 일대일 면담을 집중 학습의 기회라고 생각하면서부터 그 시간에 훨씬 많은 것을 얻을 수 있었다.
전문성을 살려 나를 발전하게 해주는 사람이 바로 멘토다.
사람들은 주기적으로 뒤를 돌아볼 때 더 많은 것을 배울 수 있다고 한다.
탁월한 리더가 되는 법을 배운다는 것은 자신의 능력과 결점에 대해 배우고, 머릿속의 장애물을 헤쳐 나가는 법을 배우고, ‘배우는 법’을 배운다는 의미다.
회의를 잘하려면 계획을 잘해야 하고 나쁜 회의를 개선하려면 피드백이 필요하다는 사실을 절감했다.
사람을 직접 만나 대화하고 의견을 나누는 것은 일을 처리하는 데 가장 효과적인 방법이다.
때로는 일을 신속히 진척시키기 위해 ‘반대해도 밀어주기’가 필요하다.
팀이 잘 굴러가려면 무엇보다 협력이 잘 돼야 한다.
관리자는 팀원들이 공감과 신뢰로 똘똘 뭉칠 방법을 찾아야 한다.
팀원들이 시간을 내서 서로의 가치관, 취미, 가족, 인생사 등을 듣고 인간적으로 더 가까워지면 같이 일하는 게 더 쉽고 즐거워진다.
회의는 세상에 가치 있는 것을 내놓기 위한 긴 여정 중 한 걸음에 불과하다.
아이디어 창출, 의사결정, 팀워크 강화를 위한 자리를 마련할 때는 모든 사람이 적극적으로 대화에 참여하게 유도해야 더 좋은 결과를 얻을 수 있다.
내가 투명성을 중시하고 껄끄러운 질문을 환영한다고 말하자 그런 질문을 하는 사람이 훨씬 많아졌다.
성장하는 조직의 관리자에게는 사람을 잘 뽑는 일이 제일 중요하다고 해도 과언이 아니다.
중요한 것은 채용이 해결해야 할 ‘문제’가 아니라 조직의 미래를 건설할 ‘기회’라는 사실이다.
구멍을 메우기에만 급급하면 최고의 인재를 기용하지 못한다.
채용을 할 때는 어떻게 하면 팀은 물론이고 자신의 ‘삶’이 훨씬 더 나아질지 고민해야 한다.
미래의 조직도를 그리고 능력, 강점, 경험상의 빈틈을 분석하며 사람을 뽑아야 할 자리를 일목요연하게 정리한다.
머릿속에 항상 이상적인 팀의 모습이 선명히 존재하면 상황에 맞춰 적절히 계획을 수정할 수 있다.
당신의 팀은 다른 누구도 아닌 당신이 책임지고 만들어가야 한다.
군더더기 없이 신속하면서도 자신을 배려하는 느낌을 주는 면접 과정이었다.
누가 면접자에게 결과를 통보하고 시간을 내줘서 고맙다고 말할 것인가?
지원자의 연차와 직급이 높을수록 당신의 정성이 성패를 크게 좌우한다.
그가 맡을 일이 얼마나 흥미진진한 일인지, 왜 그 사람이 굵직굵직한 문제들을 해결하기 위한 적임자인지 알려주자.
새로운 사람을 뽑는 것은 항상 위험이 따르는 도박이지만 영리하게 움직이면 그 도박도 성공할 가능성이 커진다.
두 시간짜리 면접의 신뢰성이란 지원자와 실제로 부딪혀본 사람의 증언에 비하면 아무것도 아니다.
그 자리에 이상적인 사람의 조건을 염두에 두고 최대한 넓게 그물을 던지자.
팀에서 또라이는 절대로 용납하면 안 된다.
무엇을 물을지 정할 수 있는 사람은 당신뿐이다. 당신이 무엇을 찾고 있는지는 당신만 알기 때문이다.
회사가 50명 규모에서 250명 규모로 성장하는 시기에 뭘 어떻게 해야 하는지 잘 아는 관리자들이 딱 버티고 있으니까 엄청난 힘이 됐다.
다양성은 팀이 편향을 피하고, 더 나은 결정을 내리고, 더 창조적인 생각을 하게 만드는 위력이 있다.
지식 노동을 할 사람을 뽑는데 지금 당장 필요한 역량보다 더 많은 역량을 가진 사람을 뽑는다면 앞으로 더 큰 문제를 해결하는 데 도움이 될 것이다.
사람을 뽑기 위해 많은 시간과 에너지를 쏟으면 간혹 예외가 있긴 해도 대체로 노력한 만큼 보상이 따른다.
큰 팀을 꾸려야 하는데 좋은 관리자가 충분히 확보되지 않으면 문제가 걷잡을 수 없이 커진다.
리더는 영향력이 큰 만큼 잘못 뽑으면 엄청난 파괴력을 발휘한다.
우수한 인재를 영입하려면 좋은 관계를 맺어야 한다.
나는 지금까지 수도 없이 거절을 당했지만 그게 무의미한 일이라고 생각하지 않는다.
선수 벤치가 잘 채워져 있으면 당신이 불시에 자리를 비워도 부사수들이 당신 몫을 대신할 수 있다.
팀의 역량이 향상되면 당신의 포부도 커져야 한다.
성공의 길이 절대로 직선이 아니라는 것이다..
괜찮은 아이디어가 생긴다. 신속히 실행한다. 마음을 열고 호기심 있게 관찰한다. 뭔가를 배운다. 안 되는 것은 버리고 잘 되는 것은 더 살린다. 이것을 반복하고, 또 반복하고, 또 반복한다. 이것이 바로 일이 되게 하는 프로세스다.
진짜 강력한 힘은 생생한 비전에서 발휘된다.
마음을 움직이는 비전은 대담하고 선명하다.
“계획은 무익하나 계획을 세우는 과정은 유익하다.”
당신이 어떤 사람이고 무엇을 잘하는지에 따라 관리 스타일이 달라지듯이 계획에도 팀의 남다른 역량이 반영돼야 한다.
사람들은 소수의 중요한 일에 우수한 생각과 노력을 기울이지 않고 너무 많은 일에 평균적인 노력을 기울인다.
새로운 팀을 구성할 때 관리자는 먼저 리더 혹은 ‘정신적 지주’부터 뽑는다.
‘어떤 일이든 주어진 시간이 소진될 때까지는 무한정 늘어진다’
동료가 자기는 어떤 상황에서든 완벽한 전략보다 완벽한 실행을 더 중요시한다고 말했다.
관리의 핵심은 균형 잡기다.
모든 사람이 궁극적인 목표를 이해하고 믿는다면 그날그날 미시적인 결정을 내리기가 한결 쉬워진다.
팀원들이 정말로 중요한 것이 무엇인지 알도록 해야 한다.
당신이 보고 싶은 세상이 어떤 세상인지 누누이 말해야 한다.
사후 분석은 후련함과 교훈을 함께 준다.
처음으로 관리자가 되면 팀의 상황을 코앞에서 보지만 시간이 흐를수록 멀리 떨어져서 넓게 조망하게 된다.
매일 새로운 도전 과제가 생기고 어디를 보든 배움의 기회를 찾을 수 있는 게 이곳만의 매력이다.
당신 밑의 리더를 키우는 것은 반드시 필요한 일이다.
성장 중인 팀을 관리할 때 가장 어려운 일은 어떤 사안을 직접 파고드는 것과 한 발짝 물러나서 다른 사람에게 맡기는 것 사이에서 균형을 잡는 것이다.
관리자들은 직급이 높아지면 출신 분야와 상관없이 해야 하는 일이 비슷해진다.
우수한 리더를 영입하고, 자립적인 팀을 만들고, 명확한 비전을 수립하고, 커뮤니케이션을 잘하는 것, 이렇게 필수적인 능력 몇 가지가 성공을 좌우한다.
나는 위임을 ‘직접 뛰어들 때와 한 발짝 물러나서 타인에게 맡길 때를 가늠하는 기술’이라 정의한다.
어떤 문제에 대한 최고의 해법은 그 문제에 열과 성을 다 바칠 시간적 여유가 있는 사람에게서 나온다.
“우리가 세상을 지배할 수 있는 이유는 다른 것을 다 떠나서 수많은 개체가 유연하게 협력할 수 있는 유일한 동물이기 때문”이다.
선명한 비전이 있을 때 올바른 행동이 더 잘 나온다.
성장 마인드셋을 받아들인 후 누구나 의지, 노력, 시간만 있으면 무엇이든 향상할 수 있다는 신념이 있었다.
탁월한 팀을 만들려면 지금 자신이 하고 있는 일을 다른 사람에게 맡길 방법을 끊임없이 고민해야 한다는 것이다.
어떤 조직의 문화를 이해하려면 웹사이트에 쓰인 말을 볼 게 아니라 그 조직이 가치 있게 여기는 것을 위해 무엇을 포기하는지 봐야 한다고 말했다.
관리해야 할 사람이 늘어날수록 관리자가 문화에 끼치는 영향도 커진다.

BOOKSTORE : YES24, 알라딘

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