book

[BOOK] 초격차

[BOOK] 초격차 – 권오현 지음 / 김상근 정리

[BOOK] 초격차
[BOOK] 초격차

부제: “넘볼 수 없는 차이를 만드는 격”

삼성전자의 반도체 신화를 만든 리더의 이야기.

새로 시장을 견인할 수 있는 획기적인 기술에 대한 발상, 즉 아이디어(idea)가 있어야 하고, 창의적으로 일할 수 있고 실패도 용납되는 조직 문화, 즉 자유로운(freedom) 문화가 절대적으로 필요합니다. 또한 제품이나 서비스를 판매할 수 있는 시장(market)이 궁극적으로 존재해야 합니다. 마지막으로 확실한 보상(reward)이 보장될 때만 이런 신규 기술 산업 분야에서 성공을 거둘 수 있을 것입니다.


  1. 연구개발은 주어진 내부의 목표만 달성하면 되지만 사업은 외부에서 돈을 벌어와야만 하는 존재의 이유가 주어져 있습니다.
  2. 나 자신이 상황에 맞게 변신하지 않으면 성장은커녕 생존할 수도 없다.
  3. 자신의 꿈을 실현하고 조직의 존재 이유를 달성하려면 끊임없이 자신과 조직을 변신시켜야 합니다.
  4. 리더의 자질은 본성에 의한 영향이 3분의 1, 훈련으로 얻을 수 있는 부분이 3분의 2쯤 되지 않을까 생각합니다.
  5. 모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세, 이것이 바로 ‘진솔함’입니다.
  6. 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각, 동료와 직원 등 타인에게 행하는 예의 바른 행동이 ‘겸손’입니다.
  7. 개인적인 이익을 취하기 위해 절대로 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않겠다는 ‘무사욕’의 실천.
  8. 자신의 존재 여부와 상관없이 조직이나 회사의 현재 성공을 지속시킬 수 있는 ‘지속력’이야말로 리더를 만드는 가장 중요한 요소가 아닐까요?
  9. 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력이라는 요소들은 앞에서 말한 본성적이며 내면적인 측면, 즉 진솔함, 겸손, 무사욕의 영향을 받을 뿐만 아니라, 실제로 조직이나 부서를 이끌어가는 경험을 통해서도 영향을 받게 됩니다.
  10. 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 모두 ‘골고루’ 갖춘 인물이 진정한 리더인 것입니다.
  11. 경영은 조직을 통해 이루어지고, 조직에 미치는 리더의 영향력이 절대적입니다.
  12. 리더는 좋은 조직을 만들려는 노력에 최우선적인 가치를 부여해야 합니다.
  13. 조직의 리더가 직접 일하는 것이 아니라, 내부의 구성원에게 적극적으로 권한을 이양하면서 조직을 이끌어나가야 하는 것입니다.
  14. 무엇인가를 성취해내서 남들이 쉽게 달성하지 못하는 어떤 ‘결과물’을 창출했을 때 리더는 성공했다는 평가를 받을 수 있을 것입니다.
  15. 모든 행동의 시작은 항상 상대편의 생각을 먼저 고려하는 것에서 출발해야 한다는 것이었습니다.
  16. 성공한 리더라면 그 리더의 임무가 끝난 다음, 무엇인가 우리 이웃과 사회에 의미 있는 기여가 흔적으로 남아 있어야 합니다.
  17. 리더가 절대로 범하지 말아야 할 실패는 ‘미래를 망쳐놓는 것’입니다.
  18. 많은 리더들이 자신의 후계자나 부하를 ‘잘 양성하지’ 않습니다.
  19. 리더는 재임 기간 내에 성과를 내기 위해서가 아니라 미래를 보고 긴 호흡으로 인력을 배치해야 한다는 것을 말씀드리고 싶습니다.
  20. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람입니다.
  21. 탁월한 경영 리더라면 외부의 변화가 초래할 미래의 모습에 더 많은 관심을 기울여야 합니다.
  22. 최대한 이해하기 쉽고 간단하게 목표를 설명하고 그것을 구성원들과 공유해야 합니다.
  23. 진정으로 변화를 원한다면 먼저 불필요한 일을 해야 할 일의 목록에서 덜어내야 합니다.
  24. 작은 성공 스토리(small success story)를 많이 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계속 확산시켜나가는 것입니다.
  25. 리더의 ‘솔선수범’을 강조하고 싶습니다.
  26. 임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다.
  27. 미래를 향한 통찰력은 뛰어나고 판단력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임할 수 있는 스타일이 좋습니다.
  28. 인력과 자본이 부족한 중소기업에서 리더는 똑부가 되어야 합니다.
  29. 훌륭한 리더란 지혜로운 사람임을 잊지 말아야 합니다.
  30. 의사 결정자는 골방에서 혼자 고민하는 사람이 아니라 함께 대화하고, 다른 분야, 다른 사람과의 만남을 통해서 영감을 얻는 사람입니다.
  31. 자신의 현재 상태에 대한 냉정한 평가 없이 세워지는 모든 목표는 허황된 것입니다.
  32. 자신이 내려야 할 의사 결정의 본질을 파악하는 일도 빠뜨려서는 안 됩니다.
  33. 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유입니다. 여유가 없는 상태에서 내린 결정은 올바를 수가 없습니다.
  34. 현재 수익을 극대화시키면서 동시에 미래를 잘 준비하겠다는 것은 오직 환상일 뿐입니다.
  35. 불확실한 미래의 성장을 위해서 지금 고통스러운 결정을 내린다는 것은 매우 힘든 일입니다.
  36. 리더란 현실에 안주하지 않고 늘 미래를 생각하며 때로 힘든 결정을 내려야만 하는 고독한 위치에 있는 사람들입니다.
  37. 좋은 성과를 낼 수 있는 조직 체계를 수립하기 위해서는 무엇보다 현재 상태에 대한 리더의 객관적이고 정확한 판단이 요구됩니다.
  38. 리더는 항상 주도적으로 ‘우리의 지향점은 이것이다. 어떻게 조직을 셋업해야 효과적으로 목표를 달성할 것인가?’를 고민해야 합니다.
  39. 조직도에서 무조건 플랫한 것이 중요한 것이 아니라, 내부 구성원들의 의견이 최고 상사에게까지 그리고 역으로도 신속하고 제대로 전달되게 만드는 것이 진정한 의미의 플랫한 조직이라고 생각합니다.
  40. 조직을 운영할 때 항상 염두에 두어야 하는 것은 각각의 부서들이 미래의 위기 사태를 사전에 대비(proactive)하는 구조로 만드는 것입니다.
  41. 사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다.
  42. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다.
  43. 스스로 한계를 깨달은 사람은 전체 조직을 위해서 본인의 퇴진을 인정하게 됩니다.
  44. 실력과 지식이 축적되는 조직에게만 미래가 있습니다.
  45. 조직의 미래를 결정할 때는 단호한 리더십이 필요합니다.
  46. “누구나 다 할 수 있는 일이라면 내가 당신에게 이 일을 맡기지 않았을 것이다”라고 말해야 합니다.
  47. 모든 의사 결정의 구심점이 되는 근본 원칙이 세워져 있어야 한다는 것입니다.
  48. 공적 영역은 사적 영역보다 훨씬 많은 커뮤니케이션 노력이 필요합니다.
  49. 평가는 공정해야 하고 보상은 확실해야 합니다.
  50. 한국의 많은 기업들은 직원을 평가할 때 성과와 승진을 기계적으로 연동시켜버립니다.
  51. 4P 시스템의 핵심은 보상의 방식을 구분하자는 것입니다.
  52. 신상필벌의 원칙이 인화(人和)의 법칙보다 더 효과적이라고 믿습니다.
  53. 처벌은 반드시 룰 베이스(rule base)로 처리해야 합니다.
  54. 보고를 받는 회의는 가급적 개최하지 않고 대신 간담회를 많이 여는 편입니다.
  55. 사전에 어떤 자료를 준비해 와서 참석자가 발표를 하게 되면 그것이 ‘회의’라고 생각합니다.
  56. ‘간담회’는 정기적으로 하는 보고가 아니라 상황에 필요한 주제를 놓고 자유롭게 토론을 하는 자리입니다.
  57. 제가 내린 결정을 직원들에게 하달하기 위해 회의를 하지 않습니다.
  58. 많은 리더들이 자신의 시간은 중요하다고 생각하면서 부하들의 시간은 관리하지 않는 모순을 많이 보게 됩니다.
  59. 우리에게는 멘토 같은 리더가 필요합니다.
  60. 저는 실적과 같은 팩트 체크보다는 직원들의 고민을 들어주고 그들에게 인간적인 이야기를 해주는 쪽을 선호합니다.
  61. 업무 시스템도 많이 개선되어 따로 보고를 하지 않아도 현황 파악이 가능합니다.
  62. 한국 기업의 정서상 최고경영자가 내린 결정을 회의에 참석한 직원이 드러내놓고 반대할 수 없습니다.
  63. 간담회 참석자들의 의견이 한 방향으로 모아진다면 망설일 필요가 없습니다.
  64. 서로 의견이 다를 때는 우선 의견이 다를 수 있다는 가능성을 열어두어야 합니다.
  65. 지금 처해 있는 상황을 냉정하게 분석한 뒤에 미래의 목표가 설정되어야 한다는 말입니다.
  66. 냉정한 자기 성찰과 평가를 통해서 새로운 전략을 수립해나가야 합니다.
  67. 제조업은 무조건 실력을 ‘절대치’로 가져가야 합니다.
  68. 서비스업이라고 하면, 그것은 세계 1등을 가리는 것이 거의 불가능하기 때문에 ‘상대치’로 가야 합니다.
  69. 초격차란 단어에는 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조 라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법, 문화 등 모든 것을 변화시켜야 한다는 의미가 담겨 있습니다.
  70. 직원들은 기존 방법으로는 도저히 그 목표를 달성할 수 없게 되자 다른 방법을 생각해내기 시작했습니다.
  71. ‘개선’이라는 보수적인 영역에서 서서히 벗어나기 시작했고, ‘혁신’의 영역으로 생각의 틀을 점차 바꾸어 나가게 되었습니다.
  72. 상상하기조차 힘든 목표로 설정한 뒤 그것을 반드시 달성하도록 독려하는 것이었습니다.
  73. 기본적으로 일하는 방법을 대응하는 자세에서 주도하는 자세로 바꾸도록 노력했습니다.
  74. 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞은 구성원들의 격을 의미해야 합니다.
  75. 경영 현장에서 끊임없이 고민하고 하나씩 실현시킨 ‘초격차’란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것이었습니다.
  76. 초격차란 규모나 자본에 의해 그 실현 가능성이 결정되는 것이 아니라 과감한 혁신을 향한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어지는 것입니다.
  77. 변화가 필요하다고 느낀다면 머뭇거리지 말고 과감히 실행에 옮겨 자신만의 ‘격’을 만들어가기 바랍니다.
  78. 개선은 실무자가 하는 것이라면 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일입니다.
  79. 리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서부터 시작됩니다.
  80. 리더에게는 다른 사명이 주어져 있습니다. 개선이 아니라 혁신을 이루고 말겠다는 의지입니다.
  81. 절대적인 노동 시간의 투입이 양질의 노동 결과를 보장하던 시대는 끝났다고 저는 주장합니다.
  82. 아무것도 확실하지 않기 때문에 경영이야말로 무에서 유를 창조해내는 예술과 같다고 저는 늘 생각해왔습니다.
  83. 생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다.
  84. 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.
  85. 대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 것이 아니라, 일이 너무 많아서 망한다는 사실입니다.
  86. 적자 사업부를 맡은 리더에게는 신속한 판단을 내려야 하는 사명이 주어져 있습니다.
  87. 불황기에 접어들면, 사람들은 인풋과 아웃풋 중에서 인풋을 더 중요하게 여기게 됩니다.
  88. 미래에 회복될 가능성이 보인다면 적자에 또 다른 적자를 더해도 그다지 상관이 없다는 것이 저의 생각입니다.
  89. 경영자의 가장 큰 기쁨은 적자 사업을 맡아 흑자 사업으로 전환시켰을 때 찾아옵니다.
  90. 신규 사업에서는 전혀 다른 차원의 리더십과 전략이 필요합니다.
  91. 시장에 이미 존재하고 있는 산업에 후발 주자로 뛰어들 때는 핵심 역량이 최고의 가치입니다.
  92. 신규 기술 산업 분야의 사업에는 열정이 넘치는 사람을 투입시켜야 합니다.
  93. 난관을 극복하는 힘은 실력보다는 열정에서 나옵니다.
  94. 기업가정신(entrepreneurship)을 갖추고 기꺼이 창업의 위험을 감수(risk taking)하겠다는 사람이 절대적으로 부족합니다.
  95. 엔지니어 출신 CEO들의 한계는 너무 논리적이라는 것입니다.
  96. 사업을 처음 시작하거나 신규 산업 분야의 경영을 맡은 사람은 반드시 협상의 기술을 터득해야 합니다.
  97. 경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을 기억해야 합니다.
  98. 사람의 뇌는 말하면서 다른 생각을 할 수 없는 구조이지만, 듣고 있을 때는 여러 가지 다른 생각을 할 수 있습니다.
  99. 언제나 상대방보다 유리하고 우월한 위치에 있을 때 자신이 원하는 대로 협상을 이끌어갈 수 있다는 사실을 꼭 기억하시기 바랍니다.
  100. 호기심이 많은 사람이 최고의 인재란 것입니다.
  101. 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다.
  102. 다른 분야에 대한 관심을 가지고 호기심 어린 눈으로 주위를 둘러보아야 합니다.
  103. 제일 먼저 고려해야 할 것은 반드시 피해야 할 인재상부터 규명하는 것입니다.
  104. 훌륭한 인재를 발굴하는 것은 정말 쉬운 일이 아니라는 것을 인정하는 것이 중요합니다.
  105. 인재 발굴과 양성 과정에서 리더는 매우 중요한 역할을 차지하고 있습니다.
  106. 매사에 부정적인 사람, 그리고 본인이나 조직의 개선을 위한 열의가 없는 사람, 업무를 방해하는 사람들은 아예 논의에서 제외시켜야 합니다.
  107. 리더가 훌륭한 인재를 양성할 의도를 가지고 있다 하더라도 실제로 미래의 인재들과 함께 일하는 사람들은 중간 관리자들입니다.

BOOK Comment 1-2-3
1. 삼성이라서 가능한 것도 있다.
2. 사람, 개인과 관련된 것은 쉬운 것이 없다.
3. 겪어야 할 것이 많다.

BOOK Underline 1-2-3
1. 진정으로 변화를 원한다면 먼저 불필요한 일을 해야 할 일의 목록에서 덜어내야 합니다.
2. 초격차란 단어에는 연구개발 목표 설정 및 방식, 제조 라인의 운영과 시스템, 인프라, 일하는 방법, 문화 등 모든 것을 변화시켜야 한다는 의미가 담겨 있습니다.
3. 리더에게는 다른 사명이 주어져 있습니다. 개선이 아니라 혁신을 이루고 말겠다는 의지입니다.

BOOKSTORE : YES24, 알라딘

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d bloggers like this: