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[BOOK] OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식

[BOOK] OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식 – 존 도어 지음 / 박세연 옮김

[BOOK] Measure What Matters
[BOOK] Measure What Matters

2020 상반기 정리 못한 독서 노트 – 5편

OKR은 목표Objective와 핵심결과Key Results의 약자로서 기업과 팀, 혹은 개인이 협력해 목표를 세우기 위한 규약을 의미한다. (p. 34)
OKR 성공적 실행의 비밀 CFR(대화, 피드백, 인정—Conversations, Feedback, Recognition) (p. 9)

우리가 새해에 목표를 세우고, 작심삼일이 되지 않도록 노력을 지속하는 방법, 자기계발 서적들에서 말하는 목표를 세우고 실천하는 방법이 OKR에는 포함되어 있다.

아이디어는 쉽다. 중요한 것은 실행이다. (p. 33)
무엇을 아는가는 중요하지 않다. 중요한 것은 지식이 아니라 실행이다. (p. 55)

무엇을 해야하는지는 알고 있다. 실행을 한 사람과 하지 못한 사람으로 구분되고, 그것이 성공과 실패를 가른다.

투명함은 최고를 향해 달려가기 위한 고속도로다. (p. 126)
투명함은 협력의 씨앗이다. (p. 127)
투명함은 모든 구성원에게 분명한 신호를 전한다. (p. 140)

목표를 달성하는 방법중에 남들이 볼 수 있는 곳에 적어두는 방법이 있다. 모두 목표를 이해하고, 그 목표를 달성할 수 있도록 도와주면 달성하기 수월할 것이다.

OKR은 우리더러 안전지대를 벗어나라고 재촉한다.
능력의 한계를 뛰어넘어 꿈을 향해 도약하라고 말한다.
그리고 새로운 재능을 발굴하고, 다양한 해결책을 창조하고,
비즈니스 모형을 혁신하라고 자극한다. (p. 197)

최근 관리업무를 집중적으로 수행하면서 느끼는 부분이다. 선택! 제대로 선택하는 것이 중요하다.

관리자는 업무량으로 평가받지 않는다.
그들은 어떤 의사 결정을 내렸는지에 따라 평가 받는다. (p. 281)


  1. 구성원들은 도전적이고 창의적인 목표를 수립하기보다는 보상을 더 받기 위해 최대한 달성 가능성이 높은 목표와 쉬운 일만 추구하게 만드는 조직 문화를 강화시켜 왔다. (p. 7)
  2. 자율적으로 협력해서 도전적인 일을 하고, 조직의 성과를 창출할 수 있을까? (p. 8)
  3. 자기 스스로를 사명과 목표에 더 집중시키고 흔들리지 않는 것이야말로 큰 성과를 창출하는 길 (p. 11)
  4. 조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어주는 경영 도구. (p. 35)
  5. 첫째, ‘어려운 목표’는 쉬운 목표보다 성과 개선에 더 많은 도움을 준다. 둘째, ‘구체적인’ 어려운 목표는 추상적인 어려운 목표보다 성과를 더 높여준다. (p. 38)
  6. 업무를 분명하게 정의하고, 내용을 문서로 작성하고, 목표를 자유롭게 공유하는 것 (p. 39)
  7. 구글의 성공은 강력하고 안정적인 리더십, 풍부한 기술 자원, 투명성과 팀워크, 끊임없이 혁신을 추구하는 가치 기반의 조직 문화에 뿌리를 두었다. (p. 46)
  8. OKR이 뿌리를 내린 조직에서는 언제나 능력이 연공서열을 압도한다. (p. 47)
  9. 개인이 자신의 장점과 권한을 완전하게 발휘하고 동시에 공동의 비전과 방향에 따라 팀워크를 구축하고 개인의 목표를 조직의 성공과 일치시키는 경영 원칙 (p. 58)
  10. 업무 활동을 확대하는 것과 달리 결과에 집중하는 것이야말로 생산성 향상의 핵심이다. (p. 60)
  11. OKR은 인텔 조직 전반에 걸쳐 무엇에 집중해야 하는지 끊임없이 상기시켰다. 그리고 우리가 무엇을 추구해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지 구체적으로 일러주었다. (p. 63)
  12. 조직이 위기에 직면했을 때 변화를 빠른 속도로 추진하게 만드는 시스템이 무엇보다 필요하다. (p. 82)
  13. 나쁜 기업은 위기에서 몰락하지만 좋은 기업은 위기에서 살아남는다. 그리고 위대한 기업은 위기를 통해 성장한다. (p. 86)
  14. 성공적인 조직은 실질적인 성과를 만들어낼 수 있는 몇 가지 전략에 집중하고, 그렇지 않은 것은 뒤로 미룬다. (p. 87)
  15. 리더는 ‘무엇’은 물론 ‘왜’를 이해시켜야 한다. (p. 90)
  16. 핵심결과는 간결하고, 구체적이며, 측정 가능해야 한다. (p. 97)
  17. 한 번에 한 가지 중요한 일에 집중했다. 그리고 그 한 가지가 무엇인지 모두가 정확하게 이해했다. (p. 111)
  18. 모든 신생 기업에서 유일하게 변하지 않는 것은 그들이 변하고 있다는 사실이다. (p. 119)
  19. 직원이 진정으로 OKR에 전념하게 만들기 위해서 리더는 스스로 모범이 되어야 한다. (p. 121)
  20. 계획 수립 단계에서 실행 단계로 넘어갈 때 관리자를 비롯한 모든 직원은 자신의 업무가 조직의 전망과 조화를 이루도록 조율해야 한다. (p. 128)
  21. 현장 직원들은 다가올 변화를 일찍 감지한다. (p. 137)
  22. 위기의 순간에, 그리고 무엇보다 ‘행동’이 필요한 순간에 조직은 하향식 접근 방식을 선택할 수 있다. (p. 139)
  23. 긴밀하게 연결된 조직은 민첩하게 움직인다. 그러므로 관리자와 직원은 경쟁력을 높이기 위해 조직의 경계를 허물고 수평적인 연결을 강화해야 한다. (p. 139)
  24. 단순한 목표를 세운 뒤 이를 배분하고, 확장하고, 조직에 걸쳐 전하는 방식이 마음에 와 닿았다. (p. 145)
  25. 모든 의사 결정은 비전과 조화를 이뤄야 한다. (p. 155)
  26. 직원은 상사에게, 혹은 상사의 상사에게 자유롭게 의견을 전했고 상사는 직원의 말에 귀를 기울였다. (p. 169)
  27. 사명은 방향성이다. 반면 목표는 의식적으로 참여하고 노력하는 구체적인 단계로 구성된다. (p. 193)
  28. 중요한 것은 ‘반복’이 아니라 ‘혁신’이다. (p. 197)
  29. “크고 위험하고 대담한 목표(BHAG; Big Hairy Audacious Goats)”는 새로운 차원으로 도약을 뜻한다. (p. 198)
  30. 위험을 감당할 역량이 높을수록 기업은 더 많은 도전을 할 수 있다. (p. 207)
  31. 리더는 목표를 얼마든지 성취할 수 있다는 확신을 구성원에게 전해야 한다. (p. 215)
  32. 한번 멈춰버린 바퀴는 다시 굴리기 힘들다. (p. 224)
  33. ‘큰 돌맹이 이론’, 가장 중요한 것부터 시작하지 않으면 완성할 수 없다는 뜻이다. (p. 231)
  34. 컴퓨팅 파워가 무한으로 치닫는 세상에서 “인간의 관심은 진정으로 희소한 자원이 되어가고 있다.” (p. 232)
  35. 위험하고 공격적인 목표를 수립하고 실패를 두려워하지 않는 구글의 자신감을 대단히 높게 평가한다. (p. 241)
  36. 도전적인 목표는 조직 전반을 새롭게 정렬한다. (p. 243)
  37. CFR이란 매 경기마다 선수들을 하나로 묶어주는 모든 교류를 말한다. (p. 252)
  38. 지속적 성과관리 시스템으로 넘어가고자 할 때 기업이 가장 먼저 해야 할 일은 OKR과 보상을 구분하는 일이다. (p. 256)
  39. 가장 좋은 형태의 이직은 조직 내부에서의 자리 이동이다. (p. 272)
  40. ‘모든 조직’은 시간, 돈, 인력 등 다양한 자원의 한계에 부딪힌다. (p. 279)
  41. 건강한 기업 문화와 체계적인 목표 설정 시스템은 상호의존적이며, 최고의 성과를 이끌어내는 원천이다. (p. 294)
  42. 문화란 가치와 믿음, 그리고 업무를 처리하는 익숙한 방식의 조합을 뜻한다. (p. 294)
  43. 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 규칙이 말해준다면 기업 문화는 ‘무엇을 해야 하는지’를 말한다. (p. 303)
  44. 올바른 사람을 버스에 태우고 잘못된 사람을 내리게 한 뒤 모두가 제자리에 앉도록 해야 한다. (p. 306)
  45. 결국 기업 문화란 그들이 채용하는 인재와 그 인재들이 가져오는 가치의 총합이다. (p. 311)
  46. 열정을 측정한다는 말이 이상하게 들릴지 모른다. 하지만 그건 다름 아닌 OKR의 핵심이다. (p. 331)
  47. 머리와 가슴이 조화를 이루지 못할 때 열정은 아무런 의미가 없다. (p. 333)

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