[BOOK] 나는 아마존에서 미래를 다녔다

[BOOK] 나는 아마존에서 미래를 다녔다 – 박정준 지음

2020 상반기 정리 못한 독서 노트 – 4편

아마존은 말과 행동의 거리가 아주 가까웠다. 군더더기 없이 명료한 곳, 능력과 청렴성이 우선인 곳, 주체적으로 일하는 곳, 그리고 원칙이 정말로 지켜지는 곳. 이것이 내가 받은 아마존의 첫인상이다.

맹모삼천지교(孟母三遷之敎), 교육은 환경이 중요하다는 것인데 개발자가 주니어시절을 어디에서 보냈는가도 상당히 중요하다. 최근 여러 개발자들을 경험하면서 더욱 실감하고 있는 중이다. 이런 면에서 저자는 좋은 환경을 경험한 것 같다.

아마존의 사내 슬로건은 ‘Work Hard, Have Fun, Make History’이다.
“사람은 오래, 열심히, 영리하게 일할 수 있는데 아마존에서는 이 세 가지가 모두 필요하다”고 말할 정도로 그의 채용 기준은 지독히 높은 것으로 유명하다.

개발이 재미있으면 시간가는 것도 모르고 푹빠지게 된다. 동료들의 기술 수준이 높으면 대화가 즐겁다. 이런 좋은 환경을 구축하기 위해서는 많은 노력이 든다. 높은 채용 기준을 세울 수 있다는 것은 좋은 환경을 가지고 있다는 뜻일 것이다.

아마존에서는 ‘기술적 채무(technical debt)’라는 말을 자주 쓴다. 이는 당장의 쉬운 방식으로 대충 일을 처리하면 나중에 시간이 가면서 이자가 붙어 훨씬 큰 대가를 치르게 된다는 은유적 표현이다.

땜빵은 근본적인 문제를 해결해주지 못하고, 이것이 많이 쌓이면 손댈 수 없는 상황에 빠지고 만다. 설계도 마찬가지 어디까지 바라보고 만들었는가에 따라 향후 유지보수와 확장이 쉬울 수도 있고, 고통일 수도 있다.

장기적 관점을 가지고 일을 처리하는 것은 일종의 투자다. 확장이 가능해지고 사고 발생 확률은 줄어들기 때문이다.
처음부터 제대로 짓지 않고 문제가 발생할 때마다 주먹구구식으로 처리하면서 발생한 빚이 눈덩이처럼 커져버렸다.

최근에는 장기적인 관점을 어디까지 봐야하는지도 중요한 포인트다. 모바일 세상은 3개월 정도면 트렌트가 바뀌고 있다. 프론트 세상의 기술도 최근 몇년사이에 많은 변화를 겪고 있다.

아마존이 채용 과정에서 보는 것은 ‘정답’보다도 문제에 대한 접근 방법, 그리고 그 과정에서의 효율적 커뮤니케이션이기 때문이다.
아마존의 채용 과정은 ‘주관식’이다. 그리고 우리가 회사에서, 또 삶에서 마주하는 대부분의 문제들 또한 그렇다.
아마존 사원들에게 기본적으로 필요한 능력은 스스로 문제를 해결하는 능력이다.

문제해결 능력은 개발자에게 요구되는 가장 기본적인 능력이다. 이것은 알고리즘 문제를 푸는 능력과는 별개의 능력이다. 실제 발생하는 문제를 해결하는 방법에는 꼭 개발/코딩으로만 해결하는 것이 아니다.

진정한 동기 부여는 정해진 틀 안에서 누군가가 제시하는 것이 아니라 본인 스스로 찾을 때 가장 강해진다.

회의는 직급이나 역할에 상관없이 직설적인 질문과 답이 오가는 토론장 같았다.
말도 이메일도 ‘사실대로 요점만 간단히’ 말하는 아마존의 언어는 이런 나에게 꽤나 낯선 문화였다.
아마존은 기본적으로 예의나 복장, 어투, 태도보다는 능력과 다양성 그리고 인테그리티(integrity)가 중시되는 사회였다.
위로부터 강요되는 권위에 따르거나 남의 눈을 의식하기보다는 스스로 지킬 것은 지키고 할 말은 하는 분위기가 어색하지만 묘한 매력이 있었다.
도어 데스크야말로 검소함의 상징이며, 아마존은 고객에게 중요한 곳에만 돈을 쓴다는 의미에서 도어 데스크는 매우 중요하다.
아마존은 드립커피와 차만을 공짜로 제공한다. 이마저도 일회용 컵의 낭비를 막기 위해 공용으로 사용하는 머그컵을 권장한다.
고객을 위한 일이 아니면 불필요한 돈을 쓰지 않는 기업이라는 이미지가 생겨 돈 한 푼 들이지 않고 엄청난 마케팅 효과를 누리고 있다.
실패와 혁신은 분리할 수 없는 쌍둥이다(Failure and innovation are inseparable twins)
예기치 않은 실패나 사고는 일어나기 마련이다. 중요한 것은 이후 혁신 과정을 통해 똑같은 잘못을 반복하지 않는 것이다.
출퇴근 시간이 유연한 또 다른 이유는 회사 내의 평가가 오롯이 업무 수행 능력에 있기 때문이다.
실제 업무 진행 상황으로 생산성을 평가받는 것이다.
다소 극단적인 두 부류가 아마존에서 공존하며 함께 역사를 만들어가고 있다.
상사의 압력이 아니라 직원들 스스로 능력을 발휘하도록 돕는 수평적 기업문화와 효율적인 프로세스다.
생산성 높은 팀의 비밀은 다름 아닌 마음 놓고 내 의견을 말할 수 있다는 점이었다.
미국에는 한국과는 정반대로 ‘바보 같은 질문은 없다(No such thing as a stupid question)’라는 오랜 속담이 있다.
아마존은 잘 모르는 것을 아는 척하는 것이야말로 바보 같고 잘못된 일이라고 생각한다.
아마존에서는 사람을 뽑을 때 성실하거나 팀워크가 좋을 것 같은 사람이 아니라 아마존의 수준을 높일 수 있는 사람을 선택하라는 가이드라인이 있었다.
그는 무엇을 하느냐가 아니라 ‘어떻게 하느냐’가 삶의 만족을 가져온다고 생각했고, 그래서 항상 일의 완성도가 높았다.
그는 여타 최고의 개발자들보다 한 단계 위인 실력과 함께 겸손과 성실함까지 겸비했다.
손익이나 기술적 한계를 고려하기에 앞서 소비자가 무엇을 좋아할지, 어떤 결정이 더 소비자에게 도움을 줄지를 먼저 생각하고 그에 따라 회사가 할 일을 정하는 것이다.
아마존은 방대한 데이터와 뛰어난 인공지능 기술을 활용하여 이 같은 넛지 마케팅의 모범 사례가 되었다.
장기적 관점을 가지고 일을 처리하는 것은 일종의 투자다. 확장이 가능해지고 사고 발생 확률은 줄어들기 때문이다.
철저한 보안 속에서 최대한의 편리함을 제공하는 셈이다.
한 명의 고객에게 베푼 호의는 백 명의 고객을 데리고 온다
내용 자체는 굉장히 친절하지만, 아마존이 모든 상황을 알고 있다는 것을 간접적으로 알려주는 것만으로도 고객들의 반품은 현저하게 줄어든다.
씨앗은 금방 자라지 않습니다.
소프트웨어 기업 간의 경쟁에서는 장고 끝의 묘수보다 빠르게 ‘배포하고 되돌리는(deploy and roll-back)’ 속기 전략이 승리할 수밖에 없게 된 것이다.
하나의 원칙은 분리한 각 부분이 작동 가능한 독립적인 객체가 되어야 한다는 것이다.
각 팀은 담당 객체에 대한 온전한 오너십을 갖는다.
아폴로는 아마존 사내에서 서비스 지향 아키텍처에 필요한 일들을 관장하는 소프트웨어 배포 프로그램이다.
아마존의 위상이 쉽사리 흔들리지 않을 이유 중에 가장 손꼽히는 것이 바로 아마존이 구축해놓은 어마어마한 물류센터 인프라다.
강연 속의 베조스 회장은 “혁신에는 마지막 금덩이가 없다”라는 유명한 말을 남기며 골드러시의 비유가 잘못된 것임을 꼬집는다.
아마존은 우리 인류가 인터넷 시대의 첫날에 살고 있다고 믿으며 모든 사원들에게 이를 의미하는 데이원(Day 1) 정신을 각인시킨다.
아마존의 방식은 자신에게 엄격하고 본질에 집중하는 것이다.
모든 내용이 글로 표현되는 6페이저는 발표자에게는 어렵고 청중에게는 편한 방식이다.
아마존은 설명하는 바를 간결하지만 정확하게 전달하는 것을 무엇보다 중요하게 생각한다. 따라서 아이콘이나 줄임말을 쓰지 않는다.
도그푸딩은 말처럼 쉽지 않다.
기업에게 도그푸딩이 중요한 것은 신뢰도와 직결되기 때문이다.
이력서를 면접관이 10초 이상 보지 않는다.
언제나 고객 최우선주의를 외치는 아마존은 철저하게 능력과 기여도에 따라 사원들을 대우하며 각자가 주인의식을 갖도록 지분을 나누어준다.
워낙 들어오고 나가는 사람이 많은 터라 아마존은 그 흐름을 막기보다는 사람이 바뀌어도 큰 문제가 없는 시스템을 구축하는 데 더 노력한다.
정리·정돈과 마찬가지로 해야 할 일의 우선순위를 정하는 것은 지극히 주관적인 영역이고, 우리의 직관과 감정은 훌륭한 기준이 된다.
디지털 노마드 시대는 더 짧은 시간 일하고 최대의 효과를 얻는 자의 것이다.
인생의 갈림길에서 어떠한 선택을 할 것인가?
원칙을 지키고, 본질을 보고, 시간을 자신의 편으로 만들고, 실패를 두려워하지 않고, 낭비하지 않고, 머뭇거리지 않고 행동하며, 끊임없이 혁신하는 아마존의 모든 성장 원리들은 결과물이 아닌 과정으로밖에 볼 수 없는 가르침이었다.

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